Adriano Peixoto

Relações de Trabalho

Adriano de Lemos Alves Peixoto é PHD, administrador e psicólogo, mestre em Administração pela UFBA e Doutor em Psicologia pelo Instituto de Psicologia do Trabalho da Universidade de Sheffiel (Inglaterra). Atualmente é pesquisador de pós-doutorado associado ao Instituto de Psicologia da UFBA e escreve para o Política Livre às quintas-feiras.

Gestão de Recursos Humanos

Embora a expressão gestão de recursos Humanos (GRH) tenha surgido nos EUA na década de oitenta, durante muitos anos, profissionais, críticos e pesquisadores debateram o significado preciso da expressão, seu alcance, suas práticas características e suas conseqüências relativamente ao modelo anterior denominado de gestão de pessoal. Esta confusão emergiu do simples fato de que muitos daqueles que faziam uso do termo ignoravam uma das distinções fundamentais deste debate: a GRH se apresentava (e ainda apresenta) como uma das muitas alternativas (ou modelos) possíveis para a gestão da relação de emprego nas organizações.

A GRH surge nos como resposta a um novo patamar de competição e como uma alternativa ao tradicional modelo fordista de gestão do trabalho que, apoiado nos princípios das relações industriais, buscava a adesão e a concordância dos trabalhadores aos objetivos organizacionais via uma sucessão de tréguas e acordos permanentemente negociados entre gestores e trabalhadores, em um contexto de divergência de interesses.

A GRH, enquanto uma abordagem teórica distinta, apresenta quatro elementos fundamentais: primeiro, uma crença na centralidade dos recursos humanos (pessoas) para o desempenho organizacional que, se constituindo em fonte de vantagem competitiva da empresa, devem ser tratados com cuidado e atenção. Não é por outro motivo que os empregados devem receber uma atenção diferenciada, tanto em termos de tempo quanto de recursos, por parte dos gerentes. Mais do que a obediência ou a concordância do trabalhador, os gestores devem se orientar por objetivos mais ambiciosos, como o da obtenção do comprometimento do trabalhador.

Um segundo elemento diz respeito à estratégia.  Diante de sua importância potencial, as questões relativas à gestão dos recursos humanos devem fazer parte da ocupação dos executivos sendo tratadas no board level nas organizações.  As ações e práticas relativas à gestão são identificadas e explicitamente alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa levando em consideração as características do negócio e a natureza do ambiente organizacional. Indo um pouco mais longe, as ações e práticas da GRH não devem simplesmente ser originadas na estratégia da empresa, mas devem sim servir como input na elaboração dos planos estratégicos.

O terceiro elemento diz respeito ao papel dos gerentes de linha.  Ora, se a GRH desempenha um papel tão importante nas empresas isso significa que ela é por demais importante para ser deixada sob responsabilidade operacional do gerente de pessoal. Aos gerentes de linha cabe o papel de atuar diretamente sobre os trabalhadores nas diversas ações relacionadas à avaliação de desempenho, briefings, desenvolvimento individual, incentivo aos círculos de qualidade e assim por diante. Outro aspecto igualmente importante relacionado à ação dos gerentes de linha, é que as uma grande parte das ações de RH lhes é direcionada, seja em termos de treinamento, seja em termos de recursos, já que lhes cabe a responsabilidade de coordenar, dirigir e controlar diretamente recursos fundamentais para a sobrevivência da organização.

E por fim, um quarto elemento característico do seu processo de construção conceitual aponta para uma mudança de foco em relação à gestão de pessoal: de uma ênfase no cumprimento e obediência à regras e procedimentos como base de uma boa gestão em direção a um conjunto de ações voltadas para a gestão da cultura. Esta é uma das mudanças e características mais marcantes deste modelo. A gestão da cultura se apresenta como a porta de entrada para o consenso, a flexibilidade e o comprometimento do trabalhador com a empresa.